Audit d acquisition nadjim amghar

71 Section 1 : L’approche patrimoniale ….. … 77 1- L’actif net comptable corrigé (ANCC) ou actif net réévalué (ANR) …………. 77 1. 2- Les méthodes fondées sue le capital économique 80 1. 3- La méthode du goodwill . Section 2 : L’approche intrinsèque 2. 1- Les Méthodes de Flux Financiers 2. 2- Les méthodes de flux économique Section 3 : L’approche analogique . 3. 1- La méthode du PER… 3. 2- Les méthodes des Capital. 01 …. 86 98 99 Chapitre IV : Cas pratique : L’acquisition de la Tic-tac par la Citadel Section 1 : Présentation de la cible et de l’acquéreur 102 présentation de la Tic- 1. 1- 1. 2- Présentation de la Citadel Capital Section 2 : Diagnostic glo echnologie 2. 4- Diagnostic du personnel de la Tic- 115 2. 5- Le diagnostic des Section 3 : L’évaluation de la Tic-tac …….. 136 3. 1- La méthode de l’actif ne réévalué . 136 3. 2- La méthode des discounted cash- flows • 137 Conclusion générale Bibliographie ANNEXES Introduction générale . 104 2. – Le diagnostic des foncions production et • 113 117 105 • 118 Il n’y a pas actuellement un seul jour qui passe sans que les informations fassent titres d’une fusion envisagée ou d’une ac uisition et ce partout dans le monde. de dollars s’échangent touchant tous les secteurs : Pétrole, Hi-Tech, pharmacie, banques, ssurance, aéronautique et autres. une opération de fusion-acquisition peut alors apparaitre pour une entreprise comme l’option la plus rapide et la plus efficace pour augmenter sa part de marché, s’ouvrir à une nouvelle clientèle ou encore accéder à de nouveaux produits et sen,’ices.

Chaque opération de fusion-acquisition s’efforce d’aboutir à la création d’une nouvelle entité plus performante que les deux entreprises qui lui préexistaient, en général des synergies provenant essentiellement de la vente croisée de produits et/ou des synergies résultant des économies d’échelle, des réorganisations , voire de ‘externalisation de certaines fonctions. Cependant, le risque associé à ces manœuvres mérite d’être souligner particulièrement dans un environnement économique instable tel est le nôtre.

En effet, les chercheurs que se soit en stratégle ou en management ainsi que les cabinets conseils considèrent que les résu tats de ces opérations s’avèrent généralement très décevants avec un taux d’échec estimé à plus de Face à un tel paradoxe où les fusions-acquisitions prennent de l’ampleur dans les stratégies de développement et de croissance externe des firmes, nous nous interrogeons sur es solutions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs de création de valeur visés. ‘inscrit dans cette logique, il s’agit pour nous, d’exposer les faits réels de la cible à l’acquéreur en se plaçant en tant que cabinet conseil. Nous allons donc essayer de répondre à la problématlque suivante : « Comment doiton procéder avant toute prise de décision d’une fusion-acquisition ? En vue de répondre a cette problématique, notre raisonnement s’achemine à travers les réponses aux préoccupations suivantes : Qu’est ce qu’une opératlon de fusion-acquisition et quelles sont ses véritables motivations ?

Quelle est la démarche à suivre par un acquéreur avant toute prise de décision de fusion-acquisition ? Quelles sont les principales techniques de valorisation de la cible ? Afin de mener à bien cet ouvrage et de répondre aux interrogations suscitées, nous l’avons structuré comme suit : Le premier chapitre sera consacré à la présentation des Notions, concepts et considérations théoriques générales d’une opération de fusion- acquisition. Il traitera le processus global d’une opération de fusion-acquisition ainsi que ses motivations stratégiques.

Le second chapitre porter stic global de l’entreprise récédents sur un cas réel. Les opérations de fusionsacquisitions Chapitre Les opérations de fusions-acquisitions Section 1 : Notions, concepts et considérations théoriques générales Définition et principales classifications Pour croitre, une entreprise peut adopter deux sortes de stratégies, la croissance interne et la croissance externe. La première consiste à créer de nouvelles capacités de production alors que la deuxième est un processus de croissance par reprise de tout ou partie d’entreprise et c’est ce qu’on entend par la fusion-acquisition.

Le terme « fusion-acquisition » suppose la réunion de deux ou lusieurs firmes en une seule entité. Les opérations de fusions acquisition différent l’une de l’autre, ainsi pour les classifier, plusieurs critères sont pris en considération : . 1. 1. La nature juridique 1. 1. 1. 1. La fusion C’est l’opération par laquelle deux ou plusieurs entreprises se dissolvent pour créer une nouvelle entité qui reprend la totalité de leur patrimoine. 1. 1. 1. 2. ociétés Hoescht et Rhone Poulenc qui sont disparues lors de l’opération, de même que BNP est issue de la fusion entre BNP et PARIBAS. 4 1. 1. 1. 4. La fusion-scission Cette opération consiste pour une entreprise à diviser son atrimoine sur des sociétés nouvelles ou existantes. Cette technique de fusion-acquisition intervient pour restructurer les activités non harmonieuses au sein d’une même entreprise. 1. 1. 1. 5. La cession partielle d’actif Cette procédure consiste pour une entreprise à céder une partie de son actif à une autre société.

En contre partie, la société qui reçoit cet actif remet aux actionnaires de l’entreprise cédante, des parts ou actions nouvellement créées par une augmentation de capital. La cession partielle d’actif diffère . • De la scission, puisque la société qui cède une partie de son actif continue de ‘activer. • Du simple apport d’un élément de l’actif pris tout seul parce que l’apport partiel d’actif sous-entend la tran branche d’activité avec et directement concurrentes. Citons en exemple le rapprochement entre EXXON et MOBIL, DAIMLER et CHRYSLER.

L’un des objectifs premier de ces opérations est d’améliorer la position concurrentielle de l’entreprise en profitant d’économie d’échelle, en augmentant de façon rapide et significative sa taille, ses parts de marché, en élargissant son offre ou en s’internationalisant le plus vite possible. Grâce à l’effet de taille, l’entreprise dispose aussi d’un plus grand ouvoir de négociation auprès des fournisseurs et des clients . c’est le type d’opération le plus répandu. Remarquons cependant, que les fusions-acquisitions horizontales sont plus complexes que ne le laisse présager leur définition.

MEIER Olivier, SCHIER Guillaume. Fusions Acquisitions. Ed DUNOD. 2003. P37. Alnsl, le rapprochement entre la BNP et paris Bas peur être compris comme une opération horizontale mais il concerne aussi des métiers différents (une banque de réseau et une banque d’affaire). fusions-acquisitions concentriques (obliques) Ces opérations s’inscrivent dans une logique de diversification iée. Les entreprises ne sont pas directement concurrentes mais elles peuvent exploiter des synergies de nature essentiellement technologique ou commerciale.

Elles peuvent ainsi mettre en commun certains actifs (technologies, matières premières, logistique, force de vente et canal de distribution). A ces synergies de coûts peuvent s’ajouter des synergies de revenus. Les entreprises accèdent à des ressources complémentaires qui leur permettent d’améliorer leurs positions concurrentielles dans chacun de leurs métiers. Le développement d’une entreprise facilite en quelque sorte la roissance de l’entreprise qui lui est liée. 1. 1. 2. 4.

Les fusions-acquisitions conglomérales Cette opération est établie lorsqu’une entreprise issue d’un secteur donné se diversifie en acquérant une entreprise d’un secteur totalement différent2. Cela veut dire que les entreprises en question exercent des métiers totalement différents. Ces opérations sont généralement motivées par une volonté de diversifier le risque, d’équilibrer le portefeuille d’activité (en fonction des cycles de vie des produits et des flux financiers dégagés) et de portunités offertes par la OF