Article RTT PME

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Les difficultés des PME dans la mise en œuvre des accords RTT Etude réalisée par l’ARACT Ile de France et ESSOR Consultants Cette étude avait pour but de mieux comprendre la nature et les causes des difficultés rencontrées par les PME dans l’application de leurs accords RTT. Précisons bien qu’il ne s’aglt pas des dlfficultés rencontrées au moment de la négociation des accords, comme par exemple les difficultés de recrutement, ou les réticences des salariés ou des dirigeants.

Notre objet d’analyse se situe en aval de la mise en œuvre des accords, au niveau des difficultés concrètes rencontrées par les acteurs pour ? traduire » l’accord dans le fonctionnement de l’entreprise, et l’intégrer le mieux po or 19 Sni* to View Les entreprises analy es Notre démarche a co ayant rencontré des il quatre entreprises jugées significatives, du tait de ortes contraintes et d’environnements économiques complexes.

Ces entreprises sont toutes issus des sen,’ices marchands, puisqu’il s’agit de : – un supermarché appartenant à une enseigne nationale (70 salariés), – une unité logistlque de préparation de commandes pour les hypermarchés franciliens d’une autre enseigne nationale (1 60 salariés), un centre d’appels (350 salariés), une entreprise de sécurité (140 salariés). Elles ont fait l’objet

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d’interventions postérieures aux accords RTT, soit sous forme de diagnostics courts, soit dans le cadre d’études d’évaluation des effets de la RTT dans les entreprises.

Leurs organisations du temps élevées, avec travail du samedi et travail en soirée jusqu’à 20h ou 22h (pour la sécurité, on a en outre du travail de nuit et du dimanche), ce qui pose la question de la répartltion entre salariés de ces horaires contraignants du point de vue de la vie familiale et sociale, la diversité et la variabilité des temps de travail sont importantes, oit au niveau des horaires et durées des postes de travail selon la structure des plannings, soit du fait de mécanismes de modulation ou d’annualisation liés à la fluctuation des charges de travail.

Qu’est-ce que mettre en œuvre un accord ? Un élément nous a frappé dans cette étude : aucune des entreprises analysées ne peut être considérée aujourd’hui comme véritablement stabilisée au regard de la problématique du temps de travail. Dès lors, nous avons été conduits à nous interroger sur cette question apparemment simple « Qu’est-ce qu’appliquer un accord RTT ? On peut en fait xaminer cette question sous deux angles complémentaires et en interaction au fil du temps et de l’évolution de l’entreprise.

Le dialogue social autour de l’accord L’accord installe, à un moment donné, des règles nouvelles issues du compromis réalisé par les acteurs de la négociation. Ensuite, on peut observer une dynamique de dialogue social plus ou moins actif autour de révolution formelle de ces règles, en fonction des constats effectués sur leur respect dans la pratique. 2 sur des ajustements des règles. La mise en œuvre par les acteurs de terrain La mise en œuvre se fait aussi par des voies informelles, sur e terrain.

En effet, les règles d’un accord ne recouvrent que partiellement les règles nécessaires pour organiser concrètement le temps de travail, ou laissent place à des interprétations. De nombreux aspects renvoient à des décisions de management et à des compromis locaux élaborés entre l’encadrement et les salariés. Dans la pratique, un « noyau dur » de règles structurantes va effectivement être intégré dans les pratiques.

A partir de ce noyau, l’élaboration des règles concrètes de l’organisation du temps va être de deux ordres : soit des adaptations ou interprétations de ertaines règles pour tenir compte des particularités locales, et dans certains cas un abandon explicite de règles jugées à l’usage inopportunes ou irréalistes, soit l’élaboration de règles nouvelles mais informelles, « à côté » de l’accord, résultat de régulations conjointes entre les acteurs.

Trois grandes loglques peuvent expliquer l’émergence de ces règles informelles locales : – l’utilisation du temps de travail comme outil de régulation des variations d’activité, supposé apporter davantage de flexibilité, les contraintes d’organisation du travail (planification des présences en fonction des besoins, écessités de présence collective, continuité de l’activité), toutes les solutions n’étant pas techniquement possibles, – le management des ressources humaines, à travers la prise en compte d’attentes des salariés, le souci de l’équité et de la cohésion sociale, la limitation des contraintes sur les conditions de travail et de vie pour préserver le climat social, Dialogue Social Mise en œuvre par les acteurs de terrain Référentiel des règles de l’accord Régulation des variations d’activité Organisation du travail Règles formelles et informelles de l’organisation du temps Management des ressources humaines

L’analyse des difficultés rencontrées Trois grandes sources de difficultés ont pu être identifiées • – les contradictions entre les différentes finalités poursuivies ? travers l’organisation du temps, – la complexité spécifique des dispositifs de modulation et d’annualisation, – les liens entre la flexibilité du temps d’une part, l’organisation du travail et la gestion de l’emploi d’autre part. Des contradictions entre finalités de l’aménagement du temps Le schéma présenté ci-dessus nousa ermis de souligner la présence de trois erandes fortes prévisibles, en renforçant les moyens par la programmation de urées du travail élevées, ou au contraire à anticiper les périodes plus faibles en programmant des durées moins élevées et en orientant la prise de RTT sur ces périodes.

Mais une seconde forme d’utilisation de ces dispositifs concerne la gestion d’aléas de court terme des variations aléatoires d’activité (commandes urgentes, fluctuations non saisonnieres), et les manifestations de dysfonctionnements internes (absentéisme, turn-over, défaillances du processus de production, qui nécessitent des régulations correctrices. Dans ce second contexte, l’organisation du temps sert à tenir les objectifs de production en quantité et élais lorsqu’il n’est pas possible d’adapter les autres ressources, notamment par l’emploi temporaire. On observe alors le recours ? des heures supplémentaires (payées au imputées sur la modulation) qui permettent d’absorber la charge de travail inopinée.

Le point important est que la logique d’utilisation de l’annualisation ou de la modulation n’est pas la même dans les deux cas compte tenu de la différence d’horizon temporel des décisions prises. Dans le premier cas, on est dans une démarche de programmation globale (avec un équilibre entre durées fortes et faibles) qui suppose un ajustement du niveau oyen d’effectifs disponibles au niveau moyen de charge de travail. Dans le second cas, Putilisation est indépendante du niveau d’effectifs puisqu’il s’agit, quelle que soit la période et quelle que soit la situation des salariés en matière de durée du travail déjà effectuée, de répondre à un besoin immédiat.

Cette dualité d’utilisation uence des situations PAGF s OF lg Cette dualité d’utilisation explique la fréquence des situations dans lesquelles la pratique de la modulation conduit à des accumulations d’heures dans les « compteurs » des salariés, avec beaucoup de difficultés à les compenser par des durées faibles. C’est la plupart du temps la conjonction d’une utilisation dominante de la modulation dans une logique de court terme, et d’un niveau moyen d’effectifs qui reste calé sur un plancher d’activité et non pas sur la moyenne annuelle. 4 L’organisation du travail et le management des ressources humaines Les encadrants opérationnels sont ici confrontés à l’articulation d’une dimension collective et des dimensions individuelles. Sur le plan collectif, ils doivent structurer la répartition des compétences disponibles par rapport aux besoins de la production.

Interviennent également des critères tels que l’équité entre les salariés, otamment pour l’affectation des plages de travail jugées contraignantes. Quant aux dimensions individuelles, elles interviennent à un double titre : la recherche d’une prise en compte, au moins partielle, des souhaits des salariés, et la nécessité d’une gestion individualisée du temps dès lors que la référence est devenue annuelle ; la diversité des durées individuelles et de l’utilisation des congés ou jours RTT induit un sulvi de chaque cas. On voit alors que la compétence de programmation du temps et d’élaboration des plannings de travail est au cœur de la régulation de ces tensions.

Le tableau ci-dessous résume ces deux grands axes de tension qui nous semblent au cœ p d’incompréhensions lg œuvre de la RTT, et des difficultés rencontrées par les différents acteurs, puisque ce sont les mêmes dispositifs temporels qui sont supposés répondre simultanément à ces besoins différents. Régulation des variations d’activité Organisation du travail et management des Adaptation anticipée à des variations structurelles Construction d’une organisation collective du travail en fonction des compétences Réactivité aux aléas de court terme Prise en compte des attentes des salariés t gestion individuelle du temps La difficile mise en œuvre de la modulation et de l’annualisation Les problématiques de modulation (variatlon des durées hebdomadaires dans une fourchette de durées basses et hautes) et d’annualisation (décompte du temps avec une référence annuelle) sont largement présentes dans les cas analysés.

Ceci n’est pas surprenant dans la mesure où nous sommes dans les services marchands, avec des fluctuations d’activité importantes, et où les notions de modulation et d’annualisation sont spontanément associées à la régulation des variations d’activité. our autant, il ne faut pas assimiler hâtivement le besoin de flexibilité temporelle et le recours à ces formes d’organisation du temps. Il existe un grand flou chez tous les acteurs dans la façon dont ces notions de flexibilité, de modulation et d’annualisation sont s en fonction des comprises (ou incomprise l’annualisation, autour de quatre grandes classes de problèmes. La difficulté des prévisions d’activité L’existence de prévisions d’activité dans une logique annuelle paraît un préalable à une programmation du temps (c’est ce que le Code du travail nomme « programme indicatif de la modulation

Dans la pratique, l’élaboration de ces prévisions se révèle difficile et se traduit (lorsqu’elles sont effectivement faites, ce qui n’est pas toujours le cas) par une vision assez théorique, voire un simple exercice d’ecole. Ceci peut provenir de facteurs liés à la nature de l’activité de l’entreprise : manque dindicateurs véritablement représentatifs du niveau d’activité, fiabilité insuffisante des prévisions, Mais il faut aussi souligner que la culture gestionnaire dominante dans beaucoup d’entreprises, en particulier dans les services, intériorise l’idée d’une imprévisibilité énéralisée et d’un besoin de réactivité de court terme, dlsqualifiant par là même les velléités de mieux maîtriser la variabilité de [‘activité.

Aussi, sans vouloir nier Fimportance de cette variabilité, il nous semble que les possibilités ne sont pas toujours saisies, de s’appuyer sur des prévisions tendancielles pour programmer le temps et adapter les moyens. Les contraintes sur les conditions de travail et de vie Ce point est bien connu et ne nécessite pas longues analyses. La varlabilité du temps introduit, pour les salariés, des inconvénients à la fois sur le plan du travail et sur elui de la vie familiale et sociale. pour les conditions de travail, c’est la pénibilité liée aux durées élevées qui doit être prise en considération. Nous avons vu ce roblème avec l’allongement des durées quotidiennes, ou a PAGF lg considération. Nous avons vu ce problème avec l’allongement des durées quotidiennes, ou avec des semaines de 6 jours. our la vie extérieure, ce qui intervient est à la fois l’existence de plages contraignantes pour la vie familiale et sociale (week-end et soirées ou nuits) et l’imprévisibilité du temps, qui pénalise l’organisation de la vie par rapport à la famille ou l’environnement. La façon dont l’entreprise intègre ces préoccupations joue donc un rôle important, en facilitant ou non l’élaboration de compromis satisfaisants du point de vue des salariés. La technicité d’élaboration des plannings Même avec la volonté de prendre en compte les attentes sociales et de construire des compromis, il demeure que les gestionnaires ou les encadrants sont face ? une complexité technique, car la traduction d’objectifs multiples et contradictoires dans des plannings de travail n’est pas simple (même lorsqu’elle est assistée par ordinateur).

Cette dimension est prise en charge, selon les cas, directement ar les encadrants de proximité, ou par des gestionnaires plus éloignés du terrain, mais qui maitrisent davantage cette technicité. Il y a dans certaines situations l’émergence d’une véritable compétence « d’ingénierie temporelle » qui permet d’intégrer un grand nombre de paramètres et aboutit ? des résultats intéressants en termes de prise en compte des attentes des salariés. La gestion et le suivi du temps Ce dernier aspect est plutôt lié à l’annualisation proprement dite. Il s’agit en effet des complexités liées à des questions telles que la valorisation des absences (que eprésente une journée de maladie selon que l’on est dans une semaine haute ou basse ? ), le suivi du temps par rapport ? l’on est dans une semaine haute ou basse ? , le suivi du temps par rapport à la référence 6 annuelle (comment savoir si un salarié est « en avance » ou en retard la régularisation des écarts, notamment en cas d’utilisation d’une badgeuse. Ces questions supposent aussi une grande technicité, détenue en général par les personnes en charge de la paie. Mais la fiabilité des données à la source repose sur les salariés et leur encadrement immédiat, ce qui suppose de eur part une compréhension minimale des règles, qui n’est pas évidente. Ceci contribue donc aux difficultés de fonctionnement de la modulation et de l’annualisation. Au total, l’ensemble de ces difficultés montre que la modulation- annualisation nécessite pour fonctionner correctement un ensemble de conditions techniques et gestionnaires, qui a souvent été sousestimé au moment de la négociation.

Dans les cas favorables, l’apprentissage des acteurs permet de surmonter progressivement ces obstacles, et a même comme effet positif indult le développement de compétences nouvelles chez certains. Mais dans d’autres cas, cet apprentissage est ardu, et le découragement ou le fatalisme peuvent s’installer : des salariés du supermarché nous avouaient ainsi avoir renoncé à comprendre les mécanismes d’utilisation de la modulation. Les liens entre flexibilité du temps, organisation du travail et gestion de l’emploi On ne peut se contenter de mettre en lumière les difficultés spécifiques de l’organisation du temps sans les mettre en perspective par rapport à d’autres problématiques. La flexibilité du temps n’est que l’un des leviers d’action de l’entre rise, et l’analyse nous a montré que la mise en œ 10 Iq