accueil nouveau salarié

accueil nouveau salarié

Intégration des nouveaux collaborateurs Cest une erreur que de penser que le simple fait d’avoir réussi à trouver un candidat suffit à garantir la bonne intégration du nouveau salarié. En effet, beaucoup ne considèrent plus nécessairement comme un privilège le fait d’être parvenus à décrocher un emploi, et spécialement parmi les nouvelles générations. De plus, l’identité professionnelle des salariés s’exprime aujourd’hui davantage à travers le métier exercé que par le nom de le la structures qui les emploient.

En dépit de cette distanciation, rentité qui les a retenus, souvent u terme d’un processus long et sélectif, attend légitimement beaucoup de ses no implication, leur enth Sla or 10 C’est pourquoi elle d Sni* to View neKtÇEge « l’état de grâce » dans capitaliser sur leur ré sur leur Isme. sslble, profiter de ivants se trouvent et et leur soif de savoir et de comprendre. À d taut, le risque de deception est réel.

Il est d’autant plus grand que l’intégration n’est pas un processus naturel, d’où la nécessité de bien la penser et de bien l’accompagner. La Mission Locale du Pays de Vitré se trouve donc devant une opportunité exceptionnelle de communication. C’est pour elle le moment par excellence de montrer qui elle est, de

Désolé, mais les essais complets ne sont disponibles que pour les utilisateurs enregistrés

Choisissez un plan d'adhésion
faire percevoir ses valeurs page valeurs, de présenter ses objectifs, sa stratégie et ses politiques.

C’est aussi l’occasion, qu’elle retrouvera rarement par la suite, de nouer une relation gagnant-gagnant avec les nouveaux salariés et de la positiver. La mise en place d’une stratégie d’accueil et d’intégration crée généralement un impact important sur la durée d’emploi, l’engagement du salarié au sein de l’association. Il importe donc de transmettre un maximum de renseignements sur la culture, es valeurs, et les attentes de l’organisation au moment de l’embauche. Très souvent, les périodes d’essai écourtées sont le fruit d’intégration ratées.

Mauvaise compréhension de sa feuille de route, mauvaise compréhension des rôles dans l’organisation, autant d’écueils qui pourraient être évités avec un minimum de préparation et d’implication du manager et de l’équipe Le temps « gagné » sur la phase d’intégration se paie très cher lorsque le nouvel embauché ne reste pas dans l’organisme : en coût direct de la rupture, ce sont les heures directement perdues par le personnel d’encadrement . Les 4 ou 5 heures de temps total passé au recrutement sont perdues en cas de rupture inopinée, il faut aussi compter aussi 1 à 2 heures au minimum pour organiser le remplacement .

En coût indirect, le temps passé par le personnel d’encadrement sur les recrutements ou les remplacements au pied levé ne peut pas être consacré à d’autres fonctions tout aussi importantes telles que le manag 10 peut pas être consacré à d’autres fonctions tout aussi importantes telles que le management des équipes, le développement de l’activité, échecs récurrents de recrutement avorisent la démotivation des encadrants ; la cohésion de l’équipe peut aussi en souffrir, l’image de La Mission Locale auprès des jeunes en demandes d’insertion pâtira de la fréquence des départs inopinés, ainsi que de sa réputation d’employeur sur son bassin d’emploi. Cette réputation d’employeur fait partie intégrante de l’attractivité de l’organisme : un turnover important dû à des problèmes d’intégration peut ainsi compromettre, à terme, sa capacité ? trouver des candidats. Une bonne intégration selon moi comporte 2 volets : Le volet « information » Il consiste à faire connaître aux nouveaux arrivants l’entreprise dans ses grandes lignes et à exposer ses modalités de fonctionnement.

Il faut cependant garder à l’esprit que ceux- ci n’ont pas au départ des attentes très précises et qu’ils sont, souvent, peu portés à poser des questions. La manière dont sont présentées les choses revêt donc une importance particulière. Le volet « relationnel » Il consiste à faciliter ‘intégration – dans le milieu de travail. Celle- ci ne peut, en effet, se dérouler convenablement si l’entreprise et les règles qui la régissent sont ignorées. Les efforts déployés pour les faire connaître risquent d’être jugés négativement (comme de la poudre aux yeux) si, parallèlement, aucun so connaître risquent d’être jugés négativement (comme de la poudre aux yeux) si, parallèlement, aucun soin n’est apporté ? l’insertion concrète.

Dans la mesure où ces deux volets sont intimement liés, il s’agit dès lors de penser cette imbrication et d’en apprécier les interactions. L’intégration doit être organisée dans une certaine durée comme un processus d’accompagnement des débuts professionnels, impliquant des opérations étalées dans le temps et non xpédiées en une ou deux journées. Elle doit être construite en concertation avec les acteurs concernés, car son succès dépend avant tout de leur comportement et ne saurait être assurée par des directives autoritaires, si bien pensées soient-elles. Elle suppose par conséquent un investissement en temps et un accompagnement sur-mesure.

Mise en place d’une stratégie de communication interne visant ? mobiliser les salariés concernés par le sujet de Vintégration Définir un plan d’actions de communication destiné à « vendre » le principe de l’intégratlon en interne et à donner aux acteurs oncernés (managers, collaborateurs, responsables d’accueil le cas échéant) les moyens de mener à bien cette mission. Etape 1 : Penser aux formalités administratives associées ? l’arrivée d’un nouveau salarié Etablir la déclaration unique d’embauche (DUE), à envoyer ? l’URSSAF au plus tôt dans les huit jours précédent l’embauche et au plus tard par fax ou internet juste avant la prise de 0 jours précédent l’embauche et au plus tard par fax ou internet juste avant la prise de fonction ; Inscrire le nouveau salarié sur le registre unique du personnel ; Affilier le salarié à une caisse de retraite complémentaire ;

Organiser la visite médicale d’embauche ; Le contrat de travail doit comporter l’identification de l’URSSAF et doit mentionner au salarié qu’il dispose un droit de consultation et de rectification des données le concernant. En cas d’enregistrement informatique du dossier, une déclaration à la CNIL doit être produite Etape 2 : Organiser l’accueil et l’intégration du salarié en amont de son arrivée en répondant aux questions suivantes : Quelles conditions peuvent être creées pour organiser un accueil convivial ? Quelles compétences doivent être développées par le nouveau salarié ? Des salariés sont-ils explicitement désignés pour accompagner l’intégration du nouveau salarié ? Le salarié en charge d’accompagner le nouveau salarié a-il aménagé du temps pour cette fonction ? A-t-il les compétences pour cette fonction ?

Son rôle est-il clairement défini ? Quel suivi du nouveau salarié — a minima pendant sa période dessai — peut être organisé ? Etape 3 : L’accueil proprement dit, (la première journée) En amont de la démarche, il faut bien identifier les caractéristiques de l’entreprise afin de présenter au nouveau un « tableau » qui soit proche de la réalité qu’il sera appelé ? écouvrir. Ne pas distribuer tr PAGF s 0 « tableau » qui soit proche de la réalité qu’il sera appelé ? Ne pas distribuer trop d’informations à la fois. Mieux vaut en effet les distiller dans le temps, d’autant que l’intégration se déroule traditionnellement en plusieurs phases.

Bien distinguer l’essentiel de l’accessoire et apprécier ce qui doit être dit (présentation de l’entreprise), ce qui mérite d’être montré et ce qu’il est préférable d’écrire dans des documents consultables à loisir (livret d’accueil donnant de manière commode et attractive l’essentiel des renseignements d’ordre dministratif et pratique). Mettre l’accent sur la prise de contact avec le poste. C’est une phase essentielle reposant d’abord sur l’attitude de la hiérarchie immédiate. Il s’agit d’expliquer le contexte concret du travail, de présenter les collègues et d’insister sur certaines questions (qualité, sécurité, confidentialité… ). Donner le sentiment que l’entrant est « attendu » (affectation d’un bureau et du materiel nécessaire, ordinateur, Le nouvel arrivé doit trouver dès le 1er jour ses outils de travail en état de fonctionnement.

Ces détails peuvent sembler anodins et pourtant ‘est dès ce premier contact que le nouvel embauché se forge une image de l’organisme. L’environnement inconnu au nouvel arrivant est facteur d’appréhension. Remettre un livret d’accueil Il existait déjà dans la structure un feuillet faisant office de livret d’accueil Une de mes missions consist 6 0 structure un feuillet faisant office de livret d’accueil Une de mes missions consistait à l’amélioration de ce livret d’accueil qui doit permettre d’assurer une information complète et homogène. A mon avis le livret d’accueil de la Mission Locale du Pays de Vitré, peut être composé des pièces suivantes •

Le mot du président Rôle et mission de la Mission Locale L’organigramme Les normes applicables dans l’association Une information sur la convention collective appliquée Comment lire sa fiche de paie Les congés La santé et la sécurité au travail Les Délégués du personnel Les avantages sociaux Des fiches contacts : noms et coordonnées des personnes ressources en interne et en externe Les aspects pratiques (usage des véhicules de service, prise des repas, coin fumeurs, etc. ) Il est toutefois important de ne pas « noyer le salarié. Un système d’intercalaires est intéressant pour organiser et prioriser ‘information. Il peut être intéressant de faire un entretien avec le responsable hiérarchique à la fin de la première journée. Etape 4 Intégration (les premières semaines) L’intégration est la phase d’appropriation des nouvelles fonctions par l’employé. Au cours de cette phase, l’employé acquiert les connaissances, les habilités, les aptitudes et les valeurs requises pour s’adapter à son nouveau milieu. Le nouvel arrivant s’intégre dans l’équipe et sait ce qui est attendu de lui. L’intégration peut être enr 7 0 nouvel arrivant s’intégre dans l’équipe et sait ce qui est attendu e lui. L’intégration peut être enrichie par une formation directement liée aux taches à effectuer. Dans la première semaine suivant l’entrée du salarié en poste et après avoir repéré les activités sensibles et celles nécessitant un développement de compétences, il s’agit d’organiser la qualification au poste en construisant avec le salarié et son supérieur hiérarchique un plan d’actions Etape 5 : Suivi et évaluation En aval de la démarche, il est nécessaire de poursuivre l’accompagnement jusqu’au bout du processus.

Ne pas « laisser tomber » au prétexte que la priorité est ailleurs. Ne pas hésiter à « revenir en arrière » en cas de besoin. une première évaluation peut être programmée au bout de 8 jours, afin de se donner le temps et les moyens d’améliorer ce qui doit l’être avant la fin de la période d’essai et de soutenir au mieux le nouvel embauché. Une seconde évaluation peut être prévue au bout de trois semaines, pour prendre la mesure des évolutions. Comment faire entretien d’évaluation ? Dépasser l’échange formel qui constitue à demander au salarlé « comment cela se passe t-il? » Evitez les questions fermées pour laisser la parole au salarié.

Etape 6 La fin de la période d’essai Une fin de période d’essai sans nouvelle de l’employeur est bien souvent synonyme de « bonne nouvelle Pourtant, cette période peut être une opportunité pour faire 0 de un bilan, repréciser les attentes de chacun et procéder aux réajustements nécessaires . En effet, le choix du candidat s’est fait le plus souvent en entretien d’embauche et sur la base d’un CV. Or, quelle que soit la qualité du recruteur, ces techniques ne permettent pas de prédire la manière dont le nouvel embauché va s’acquitter de ses missions La période d’essai doit donc impérativement remplir sa fonction remière, qui est de permettre à chacune des deux parties de vérifier la pertinence de son choix.

En ce qui concerne l’employeur, il s’agira d’évaluer, en situation de travail, les compétences du nouveau salarié, pour prendre rapidement les dispositions qui s’imposent : iden ifi t er les écarts « en moins » pour aider le nouvel embauché ? progresser, repérer les écarts « en plus » pour mieux valoriser des compétences qui n’avaient pas été identifiées, ou mettre fin au contrat de travail pendant la période d’essai si les écarts sont trop importants. Cette dernière situation n’est ?videmment qu’un pis aller. Éviter ces ruptures coûteuses humainement et économiquement est le but d’une intégration bien menée. Organiser l’entretien de fin de période d’essai avant la date de fin de période d’essai.

La loi na2008-596 portant modernisation du marché du travail du 25 juin 2008 impose le respect d’un délai de prévenance en cas de rupture de la période d’essai PAGF 10 25 juin 2008 impose le respect d’un délai de prévenance en cas de rupture de la période d’essai dont la durée a été fixée à au moins une semaine. Ce délai de prévenance varie selon le temps e présence du salarié au sein de l’entreprise La fin de la période d’essai marque la fin officielle de la phase de recrutement Etape 7 Rapport d’étonnement La nouvelle recrue à un regard neuf sur la structure alors profitez- en! Recueillez ses points positifs, négatifs, ce qui l’interroge concernant le fonctionnement, les process de Ventreprise. Pensez à lui préciser les objectifs de cet entretien afin de favoriser son honnêteté. Il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses.

Cependant cet entretien reste un moyen le nouvel arrivant de révéler sa valeur pour (éviter la critique facile, la naiVeté onfondante… )- Cette démarche vise l’amélioration continue des modalités d’accueil et d’intégration des salariés. Impliquer par la suite les « ex-nouveaux venus » dans le processus d’intégration. Etape 8 : Célébrer parrivée des nouveaux salariés et renforcer l’appartenance associative. une fois par an, une rencontre entre les administrateurs et les nouveaux salariés de l’association peut être organisée afin de faire connaissance et de partager un moment convivial. Cette rencontre vise une prise de conscience de la dimension associative de l’employeur