Pour gérer les activités, il faut alors savoir quel niveau de service associer à chacune d’elles, rechercher les inducteurs de coûts associés. Se comparer aux meilleurs est également une possibilité, en particulier pour des activ ités comparables d’organisations non forcément situées dans le même secteur (ceci rend pour ac cessible le fait d’obtenir les informations correspondantes). Cette approche fourni t alors une norme de référence (ou « benchmark Si l’activité concernée e objectif à atteindre.
S activité secondalre, e cs rence fournit un rs Apports de la méthode ABC au syst me de suivi des risques et de mesure de rentabilité La triple évolution de l’environnement, de la structure et du système de production dans le secteur bancaire a entrainé une montée des ri sques dans les banques et les établissements financiers. Au fur et à mesure des mutations, le risque global bancaire s’est enrichi de nouvelles composantes.
Autrefois limitée à certains risques traditionnels comme les risques de crédit ou d’illiquidité, la gestion des risques intègre désormais d’autres sources de risques elles que les risques de taux, les risques opérationnels ou les risques sur système d’information. opération faite par la clientèle consiste à distinguer d’une part le coût de chaque étape de la
Cela suppose donc que la banque dispose d’une comptabilité analytique détaillée. La majorité des banques, qui possèdent un syst ème d’analyse des coûts, utilisent en général un réseau d’analyse des charges fondé sur les sections homogènes. Ce réseau transposé du ontrôle de gestion industriel souffre aujourd’hui de limites techniques et conceptuelles (KEREBEL, 1998, page 12). es limites sont not amment liées au traitement des charges des centres de structure et de services généraux, qul sont soit ignorées, soit réparties sur la base de clés de répartition arbitraires. Il en résulte des coûts de revient incomplets c’est-à-dire non significatifs. L’ABC se présente notamment comme une solution au problème rémanent du traitement des charges indirectes (ROUACH & NALLEAU, 1991).
En plaçant une interface entre les essources et les produits, la méthode ABC développe un système causal des coûts permettant, théoriquement, de rendre les charges indirectes par rapport aux produits directes par rapport aux activités pour réaliser les fonctions de prestataire de sen’ ices endogènes et de distributeur des actifs et des services liés, la banque s’a uie rincipalement sur le capital humain qui représente plu liés, la banque s’appuie principalement sur le capital humain qu représente plus de 70% des charges totales de celle -ci.
Si certaines activités du back-office ont standardisées et ne posent pas de problèmes de répartition, les activités du front-office, pour lesquelles il existe une interaction forte avec le client, sont sources d’incertitude quant à la ventilation des charges de personnel. Ces activités ainsi que les activités du non standardisées impliquent que lion détermine des temps opératoires fiables pour que la méthode ABC conserve toute sa rigueur analytique. Or, ce cas est particulièrement sensible dans les activités de service où il est essentiel de connaître le temps passé sur chaque dossier (le temps ue l’on vend) et ou la saisie de ces temps po se des problèmes différents que ceux que connait l’industrie. Chaque collaborateur doit pouvoir indiquer de façon fiable la répartition de son temps (heures facturables par client, heures non facturables) ce qui ne va pas de soi.
Faute de pouvoir mesurer les temps, on les estime » (BOUQUIN, 1997, page 269). La rigueur analytique nécessaire se heurte donc à nouveau à un obstacle obligeant à revenir indubitablement à un caractère arbltraire puisqu’il intervient une dimension subjective des appréciations.
