Renaissens Consulting Résumé 8 principes d’intervention Théorie U QUI ? Otto Scharmer, allemand vivant aux Etats-Unis, intervient comme maître de conférenc or7 département d’écon ie Sni* to et en tant que consul Parmi ses sources d’ nal Learning Center Senge, théoricien en innovation managériale connu pour son best-seller « la cinquième discipline Ikujlro Nonaka professeur d’université qui a notamment étudié l’environnement des entreprises créatrices de connaissance et Francisco Varela, spécialiste des sciences cognitives.
Dans son ouvrage «Diriger à partir du futur émergent » ( Village mondial 2012), il présente la théorie U. • QUOI ? La théorie IJ suppose que nous nous départissions de nos modes de pensées d’aujourd’hui qui nous conduisent à reproduire ce qui existe déjà et à proposer des réponses confirmant sans cesse nos jugements habituels. d’abord et réfléchissez ensuite » et regardons « pleinement » : captons les signaux, observons les faits, notons les questions que se posent nos interlocuteurs, faisons l’expérience de ceux que nous entendons. Allons sur le terrain, rencontrons les clients, les patients, les salariés…
Effectuons des parcours en immersion dans des lieux inspirants Au coeur du U, Co-présencing Connectons-nous à notre « source profonde à nos sources d’énergie et d’inspiration : Ecoutons et suivons notre
Trouvez les espaces dans lesquels es impératifs stratégiques sont en adéquation avec ce pourquoi les personnes sont prêtes ? réellement investir de l’énergie. Lorsque vous concevez des stratégies d’intervention, connectez-vous et suivez le flot d’énergie plutôt que de dire « allons réparer le système Ne vous mettez jamais en tête de « réparer le système » car cela vous place en réaction avec le champ d’énergie. Alors que ce qu’il faut que vous fassiez, c’est vous allgner, captiver et vous laisser captiver par le champ d’énergie du futur qui existe déjà et ui est en train d’émerger. Soyez amoureux de cette énergie, de ce champ du futur émergent. 2.
Ajustez votre langage aux parties intéressées — connectez-vous d’abord à elles pour percevoir ce qui est important pour elles Au sein des systèmes complexes, l’innovation nous oblige à « parler plusieurs langues ? nous relier à différentes parties intéressées du système pour identifier ce qui est important pour elles. Les problèmes complexes nécessitent des solutions complexes. Cela signifie que les approches mono-orientées les plus en vogue ujourd’hui sont virtuellement vouées à l’échec. A l’inverse, il nous faut maîtriser Part d’élargir et d’approfondir la définition de la problématique aussi longtemps que nécessaire afin que toutes les parties intéressées – qui ont besoin les unes des autres pour changer le système existant – s’engagent ? participer. PAGF3C,F7 3.
Si vous voulez changer les autres (les autres parties intéressées), vous devez vous ouvrir d’abord à votre propre changement Si vous voulez modifier le comportement des autres acteurs du système et que vous ne ouvez pas les y contraindre (par le mécanisme de la hiérarchie), ni les inciter à le faire (par la manipulation ou autre), alors le seul moyen qu’il vous reste est de soigner la qualité de votre relation avec eux. C’est pourquoi vous devez avoir confiance en vous. pour changer ceux que vous aimeriez voir changer, ouvrez-vous d’abord à votre propre changement. C’est seulement ainsi que vous construirez la qualité de la relation.
Et c’est cette qualité-même que vous pourrez utiliser, par la suite, pour objectiver les changements voulus. 4. Co-initiez par un leadership local du cœur Toutes les succès, tous les projets transversaux, sont construits de la même manière : ? partir d’un ou plusieurs leaders « locaux » hautement crédibles au sein de leur communauté parce que les gens savent qu’ils sont prêts à « donner leur vie » pour atteindre l’objectif commun. C’est cette façon d’opérer à partir du cœur qui constitue l’ingrédient le plus concret pour connecter des groupes fortement divergents d’acteurs et de parties interessées, et pour les aider à découvrir leur dénominateur commun. Si ce 2
