(2013, 02). Rapport de stage amen bank. Etudier.com. Récupérée 02, 2013, à partir de http://www.etudier.com/dissertations/Rapport-De-Stage-Amen-Bank/523436.html

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(2013, 02). Rapport de stage amen bank. Etudier. com. Récupérée 02, 2013, à partir de http://www. etudier. com ‘dissertations/Rapport-De-Stage-Amen -Bank/523436. html Premium ay sabrinamaryem 24, 2014 | II pages ROLE DU GESTIONNAIRE or 11 Sni* to View Nos définitions : Planification, Prévision, anticipation Organisation du travail d’équipe, du fonctionnement de l’institution, entreprise Équilibration des ressources Adéquation entre offre et demande : soins, formation Relais entre les différents niveaux de la hiérarchie Contrôle, validation des objectifs Motivation Créativité, innovation

Information et communication Négociation Décisions «Planifier le processus qui permet d’établir des obiectifs et de outils plus déléguer, déléguer à bon escient « pisser » dans les coins pour marquer notre territoire autonomie dans la gestion de projet prise de décision communiquer, expliquer, clarifier les objectifs plus de délégation justice / objectivité / impartialité établir des priorités gérer les informations favoriser l’expression des sentiments de frustration plus de présence ce qu’il doit faire mieux la gestion de son temps et de ses priorités meilleure organisation dans nos rendez-vous communs.

Améliorer son manque de cohésion 0 donné des directives plus précises et manque de moyens Prioriser déléguer à bon escient être plus systématique dans la distribution de l’informatlon créer plus de jalons, de balises se positionner

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entre l’équipe et la direction, savoir trancher suivre les projets avec plus de rigueur, finalisation planification, prévision améliorer la participation définition des rôles mettre en place des balises dans le cadre de la délégation gestion de son temps / organisation soutien pour une personne / équipe suivre les objectifs individuels PROFIL DE COMPÉTENCES

DU GESTIONNAIRE EN MODE POUR LES ANNÉES 2000 PAG » 1 internes et externes; tire directement l’information du client et l’utilise pour améliorer les produits et les services; parle et agit en ayant le client en tête; établit et maintient une bonne relation avec les clients et sait gagner leur confiance et leur respect.

SAVOIR DÉLÉGUER S’exprime clairement et est capable de déléguer des tâches et des décisions importantes et routinières; partage ouvertement la responsabilité et le crédit d’une décision; a tendance à faire confiance à ses subordonnés; laisse ses subordonnés terminer eur propre travail SAVOIR INFORMER Procure aux gens l’information nécessaire pour effectuer leur travail et se sentir appréciés comme membre dune équipe de travail, d’une unité ou d’une organisation; donne directement du feed-back et de l’information pour que chacun puisse prendre de bonnes décisions; est capable de donner de l’information au bon moment.

INTÉGRITÉ ET CONFIANCE Est une personne à qul l’on peut faire confiance; perçu comme étant direct et intègre; . peut présenter la vérité d’une façon juste et appropriée; est capable de garder des confidences,’ ne blâme as les autres pour ses erreurs; ne tente pas d’impressionner les autres pour se protéger ou gagner quelque chose.

SAVOIR NÉGOCIER Est habile à négocier dans les situations difficiles avec des groupes internes et externes à l’entreprise; peut arriver à un accord avec un minimum de remous; peut gagner certaines concessions sans endommager les relations; peut être à la fois direct, dur et diplomate,’ gagne rapidement la confiance de l’autre partie; a une intuition du processus. CAPACITÉ À PLANIFIER PAGF30F11 de l’autre partie; a une intuition du processus.

A une vision précise des difficultés des tâches, des projets et du emps à y consacrer; établit des buts et des objectifs; décompose le travail à faire en plusieurs étapes ou séquences à suivre; développe des échéances et assigne les responsabilités et les tâches à chacun; anticipe les problèmes et les embûches et est capable d’ajuster son tir; mesure et compare la performance avec les objectifs visés; évalue les résultats.

RÉSOLUTION DE PROBLÈMES Résout des problèmes complexes en apportant des solutions efficaces; pose les bonnes questions et utilise bien les sources d’information disponibles pour obtenir des réponses; peut percevoir un problème sous tous ses angles et déceler ses imensions cachées; analyse efficacement une situation; va au- delà des évidences et n’arrête pas l’investigation à la première réponse.

AUTONOMIE Se tient debout; est une personne fiable; n’a pas peur de prendre seul des responsabilités; on peut compter sur lui lorsque les temps sont difficiles; va de l’avant lorsqu’il s’agit de s’attaquer à un problème ou à une question; est à l’aise lorsqu’il doit accomplir seul une mission.

BÂTIR UN ESPRIT D’ÉQUIPE Crée un bon esprit d’équipe, partage avec les autres les succès et les victoires; encourage un dialogue ouvert; laisse les gens inir leur travail et être responsables; permet aux subordonnés de faire des présentations à la direction; crée un sentiment d’appartenance à l’intérieur d’une é ui e; est très sensible au succès de l’équipe. PAGFd0F11 au succès de l’équipe.

GÉRER PAR LA VISION ET LE BUT Crée et communique une vision attrayante ou un sens inspiré du but principal de l’organisation; a une vision à long terme; voit les possibilités; est optimiste; crée des événements marquants et des symboles pour rallier les gens et supporter la vision; fait en sorte que la vision soit partagée par tous; peut inspirer et motiver ‘ensemble d’une unité ou d’une organisation; a beaucoup de charisme. s 1 faire, je pense qu’il faut déjà avoir une certaine capacité ? I ‘introspection, un vécu personnel et professionnel.

Solange Cormier en parle également dans son livre, La communication et la gestion dans lequel elle se réfère à Drucker (La nouvelle pratique de la direction des entreprises) «[… l les gestionnaires devraient effectivement en savoir plus sur les êtres humains. Par dessus tout, les gestionnaires doivent se connaître eux-mêmes beaucoup plus qu’ils ne le font; car la plupart des managers se consacrent davantage sur l’action plutôt ue sur l’introspection»2 LEADER : est-on leader? Le devient-on? Grande question.

Le leadership est à relier au charisme qui, pour ceux qui le possèdent, représente un énorme pouvoir. À ce niveau, il est nécessaire d’être conscient de l’influence et de la force que cela entraîne afin d’utiliser son leadership a bon escient. Solange Cormier souligne que beaucoup de personnes qui se retrouvent au poste de gestion ont été choisies parce qu’ «elles semblent faire preuve de leadership…. Toutefois, ce leadership est souvent étroitement associé à leur compétence spécifique».

Ces personnes «ne tardent pas à pressentir que la gestlon s’appuie autant sur leurs habiletés de communication que sur la pertinence de leur planification et de leurs décisions, ou sur leurs compétences techniques ou professionnelles». Ces mêmes personnes peuvent alors se sentir bien démunies très rapidement. OBSERVATEUR ACTIF : Selon Mintzberg, cela signifie; «obtenir des informations essentielles pour l’organisation ou l’unité de travail». Tout ce que le gestionnaire voit et entend devrait être retenu pour servir la 6 1 l’unité de travail».

Tout ce que le gestionnaire voit et entend evrait être retenu pour servir la cause de la société dans laquelle il œuvre. Cela nécessite une écoute active et une attention toute particulière aux événements. DIFFUSEUR : le gestionnaire doit aussi être un transmetteur de l’information reçue. Pour ce faire, il doit avoir de bonnes qualités de communicateur, l’esprit de synthèse, un minimum de vocabulaire et être capable de garder son auditoire attentif. II doit créer un climat de confiance pour que les personnes avec qui il travaille se sentent à l’aise de pouvoir s’exprimer à leur tour.

PORTE-PAROLE : le gestlonnaire doit aussi pouvoir diffuser ‘information à l’extérieur de la société que ce soit à l’écrit ou encore à l’oral. Il doit être organisé, fiable, capable de rédiger correctement des documents de synthèse ou des rapports. ENTREPRENEUR : de part ses responsabilités, il doit pouvoir réagir rapidement face notamment à des situations imprévues; il doit être rassurant pour ses collaborateurs et avoir une grande résistance au stress. Sil veut l’adhésion et la collaboration des personnes qui travaillent avec lui il doit se dégager de sa personne une maturité et un équilibre certain.

Réalisme et ptimisme sont également des qualités que doit posséder le gestionnaire. RÉGULATEUR : le gestionnaire doit aussi servir de médiateur et pouvoir régler les conflits qui se présentent dans une entreprise. Cela implique de pouvoir les identifier, les reconnaître, les nommer, y prêter attention pour les résoudre et non pas les nier car ils vont continuer d’exister et vont même s’amplifier. Le climat au se PAGF70F11 pas les nier car ils vont continuer d’exister et vont même s’amplifier. Le climat au sein de l’entreprise doit aussi permettre l’expression de ces conflits.

Le gestionnaire a d’ailleurs tout à y agner car plus les employés vont se sentir écoutés et surtout entendus, plus ils vont développer un sentiment d’appartenance à l’entreprise et plus leur productivité sera accrue. La répression ne devrait plus être l’apanage des sociétés d’aujourd’hui. À cela j’ajouterais que le gestionnaire doit être capable de reconnaître ses erreurs; l’humilité est alors de mise. RÉPARTITEUR : c’est au gestionnaire que revient la responsabilité d’allouer les ressources nécessaires au projet.

Pour ce faire, il doit avolr une Vlsion globale du projet, volre l’anticiper et être très bien tructuré pour ne rien négliger. NÉGOCIATEUR . la négociation nécessite de pouvoir s’affirmer, défendre et maintenir son point de vue dans le respect des autres, ne pas baisser les bras devant les difficultés, avoir une grande confiance en soi pour ne pas se laisser déstabiliser Aux qualités, présentées ci-dessus, que l’on recherche chez un gestionnaire de projets, Pierre Jr Beaudry apporte trois éléments complémentaires abordés dans le livre de Witten Neal A Silver Bullet : la passion, l’audace et la concentration.

Voici un résumé de ce livre tel que présenté par Pierre Jr Beaudry : ?Les meilleurs logiciels, techniques et méthodologiques, et la certification PMP vont vous aider à atteindre le succès, mais ils ne peuvent remplacer la passion, l’audace et la concentration. Et ces qualités viennent de vous. La passion, c’est cette émotion intense q B1 la concentration. Et ces qualités viennent de vous.

La passion, c’est cette émotion intense qui vous pousse ? atteindre un objectif spécifique; c’est l’enthousiasme que vous démontrez dans la poursuite d’une cause; c’est d’agir comme SI vous possédiez la compagnie. L’audace, c’est l’acte qui peut sembler téméraire à d’autres mais ui n’est qu’essentiel pour résoudre la situation présente; c’est faire tout ce qui est nécessaire pour atteindre l’objectif, pourvu qu’on demeure dans le légal et l’éthique. La concentration, c’est savoir se concentrer sur un nombre limité de problèmes, les plus importants.

Les meilleurs leaders connaissent les trois problèmes les plus importants et concentrent la plupart de leur temps chaque jour à résoudre ces problèmes. Trop souvent, les chefs de projet recherchent les qualités de leadership autour d’eux et sont déçus la plupart du temps. Au contraire, ce sont les membres de votre équipe et vos supérieurs ui sont en droit d’attendre ces qualités de vous. Ce n’est pas tant l’aptitude au leadership de ceux autour de vous qui compte, que votre aptitude à diriger «à leader», peu importe ce qui arrive autour de vous.

La plupart des problèmes dans un projet peuvent être liés à un chef de projet qui ne démontre pas de passion, d’audace ou de concentration En utilisant votre passion, votre audace et votre concentration, vous serez surpris par le potentiel qui se cache en vous et qui attend d’être exploité. Faites la différence maintenant. » Inutile de préciser que la personne en charge du projet (si on arle d’un gros projet) à un agenda plutôt chargé. À ce niveau, là aussi, il faut avoir réf on parle d’un gros projet) à un agenda plutôt chargé. ? ce niveau, là aussi, il faut avoir réfléchi aux conséquences que cela a ou aura sur la vie privée et avoir identifié que le travail est une valeur importante et priorltaire. Si le gestionnaire a choisi que sa valorisation passait essentiellement par le travail il doit aussi être capable d’accepter que cela n’est pas le cas pour toutes les personnes et par là même ne pas demander aux autres le rythme de vie qu’il s’impose à lui-même. ? propos de la conciliation vie privée et vie professionnelle, Sylvie Pellerin présente un résumé du livre de Stephen R.

Covey : Priorité aux priorités. Les thèmes tels que la gestion du temps, la détermination d’objectifs à atteindre pour les différents rôles que nous avons à jouer, y sont abordés. Ce résumé incitera certainement certains d’entre vous à lire le livre. On ne peut pas terminer cette réflexion sans parler du stress que l’on associe de plus en plus au travail. Il est intéressant de regarder ce qu’écrivent les auteurs du livre Comportement umain et organisation à ce sujet. ?Le stress est une tension qu’une personne ressent lorsqu’elle est soumise à des exigences, à des contraintes ou à des demandes inhabituelles»3. Ils distinguent deux facettes au stress; «l’une est positive, l’autre est négative… un stress d’intensité moyenne peut encourager l’ardeur et l’application au travail et stimuler la créativité. Par contre, un niveau très elevé de stress peut compromettre la santé physique et mentale d’une personne et son rendement en pâtira». Plus que le rendement, la santé physique et mentale de la personne risque égaleme 11