POUR UNE LECTURE NEO-INSTITUTIONNELLE DES RELATIONS ENTRE PME ET GRANDE DISTRIBUTION Karim MESSEGHEM Maître de conférences Université de Franche-Comté – CUREGE Résumé : Cette contribution s’intéresse aux relations entre PME et grande distribution. Certains courants théoriques tels que la théorie des coûts de transaction et la théorie de la dépendance des ressources perm Ce dernier courant c également à montrer entre PME et Grande distribution. Dans leu distributeurs cherchent ? rm Inérabilité des PME. interdépendance tion, les grands proposer un assortiment original à partlr de produ ts typiques ou nnovants. Les marques de distributeurs qui ont connu au cours des vingt dernières un profond changement d’un point de vue quantitatif et qualitatif s’inscrivent dans cette stratégie. Les distributeurs peuvent s’appuyer sur le savoir-faire des PME pour concevoir et réaliser leurs produits. En ce sens les MDD offrent des perspectives de coopération aux PME.
Cette polltique qui se généralise peut être interprétée en termes de recherche de légitimité à l’aide du courant sociologique de l’approche néo-institutionnelle. Cobjectif de cette contribution est between major retailers and SMEs. Some theoretical frameworks such as Transaction Costs Economics, Resource dependence may be useful to understand the vulnerability of SMES. This last theoretical framework also contributes to show
The retailers’ brand which knew during twenty last a deep change from a quantitative and quartative point of View register in this strategy. The retailers can rely on the know-how of SME to design and manufacture their products_ The etailers’ brand offer prospects for cooperation to SME. This Policy which spreads can be interpreted as the search for legitimacy using the institutional theory. The objective of this contribution is to show that the relations between SME and retailing can exceed the confrontation while falling under a loglc of cooperation.
Key Words : SMES, Retailing, cooperation, opportunism, isomorphism, retailers’ brand L’analyse des relations entre producteurs et distributeurs montre que des coopérations existent dans les domaines de la logistique, des marques de distributeur (Filser et al. , 2001 celles-ci e sont pas réservées aux seules grandes entreprises. Les produits Reflets de France lancés en 1996 par le groupe Promodès en sont une parfaite illustration. Plus dune centaine de PME régionales ont en effet été associées au lancement de cette gamme de produits.
A côté de ces exemples de coopération te une loeique PAGF 5 que le législateur essaie de réguler. La loi Galland qui avait pour objectif de protéger les fournisseurs a conduit paradoxalement à fragiliser leur position avec la dérive des marges arrières. Selon l’ANlA, en 2003 ces marges arrières représentaient 31,5 % du chiffre ‘affaires net facturél . La circulaire du secrétaire d’Etat aux PME, au commerce et à la consommation Renaud Dutreil qui réaffirme le cadre existant vise à en limiter les effets pervers en favorisant le transfert des marges arrières vers l’avant.
Dans ce contexte, on peut s’interroger sur les motivations des distributeurs pour s’engager dans des partenariats avec leurs fournisseurs. La recherche defficience ne justifie pas elle seule de telles pratiques. Il semble que les distributeurs cherchent également à travers les exemples réussis de coopération à renforcer leur légitimité auprès des consommateurs, de ‘Etat ou encore des fournisseurs. L’objectif de cet article est de montrer que la recherche de légltlmlté des distributeurs constitue une justification aux relations de coopération nouées ces dernières années avec des PME.
D’un point de vue théorique, nous allons mobiliser les travaux classiques sur le pouvoir au sein du canal de distribution (Stern et 1996). Nous montrerons qu’ils méritent d’être enrichis par le cadre néo- institutionnel (Meyer et Rowan, 1977, DiMaggio et Powel, 1983 ; Scott, 1995). Le secteur de la distribution constitue en effet un champ organisationnel (Organizational field) au sens de DiMaggio et Powel caractérisé par un fort isomorphisme. Grewal et Dharwadkar (2002) défendent cette thèse en soulignant le manque de travaux dans .
Comme le notent ces PAGF 3 5 dans cette direction. Comme le notent ces auteurs, les travaux ont eu tendance à privilégier une lecture économique en sous-estimant l’influence de l’environnement institutionnel. Nous proposerons tout dabord une analyse du contexte concurrentiel en montrant que les rapports entre distributeurs et producteurs évoluent sur un continuum dont les extrémités sont la transaction et la relation (Macneil, 1980). Nous mettrons en ?vidence la vulnérabilité des PME tout en soulignant l’interdépendance entre PME et distributeurs.
Dans une deuxième partie, nous nous intéresserons au contexte institutionnel. Nous montrerons que la recherche de légitimité constitue un puissant moteur de la coopération entre grands distributeurs et PME. Nous centrerons notre analyse sur l’étude des marques de distributeurs qui peuvent constituer le théâtre de cette coopération. 1- ANALYSE DU CONTEXTE CONCURRENTIEL Les grands distributeurs essaient de concilier une stratégie de domination par les coûts et une stratégie de différenciation (Pras, 1991).
Ce contexte concurrentiel peut être interprété du point de vue des PME en termes d’opportunités et de menaces. Dans cette première partie, nous allons analyser les relations de pouvoir entre producteurs et distributeurs (1. 1) en montrant qu’elles sont sources d’opportunisme (12). Nous verrons cependant que les Panel d’entreprises réalisant un chiffre d’affaires de 5 Mds€ (hors ‘affaires total MDD et premiers prix), po PAGF d 5 1 . – Le pouvoir dans les relations entre producteurs et distributeurs Au cours des trente dernières années, la grande distribution allmentaire a accru son pouvoir et st même parvenue à renverser les relations de dépendance avec ses fournisseurs en privilégiant une stratégie de domination par les coûts. Pour Dahl (1 957), le pouvoir renvoie ? la capacité d’un agent « à obliger un autre agent à adopter un comportement que cet agent n’aurait pas spontanément choisi Frazier (1999) insiste sur la dimension potentielle dans l’exercice du pouvoir ce qui le conduit à adopter une approche contingente.
Ainsi, pour cet auteur, pouvoir et coopération ne sont pas nécessairement antinomiques. La mesure du pouvoir au sein du canal de distribution peut se faire en faisant éférence soit aux sources de pouvoir soit à la dépendance (Filser et al. , 2001). L’analyse par rapport aux sources de pouvoir s’inscrit dans le prolongement des travaux de French et Raven (1959).
Dans la relation entre PME et grande distribution alimentaire (GDA), les principales sources de pouvoir sont • l’expertise : les distributeurs disposent d’un accès privilégié ? l’information sur l’évolution des besoins des consommateurs grâce à leur intermédiation ou sur les structures de coûts des fournisseurs grâce à leurs marques de distributeurs, – la récompense : les distributeurs peuvent par exemple proposer ? certains de leurs fournisseurs la mise en oeuvre de contrats garantissant une durée ou un volume d’affaires, et la sanction : même si la réglementation protège de plus en plus les fournisseurs en matière de déréférencement, les d nservent la possibilité de PAGF s 5 la possibilité de mettre un terme à la relation.
Le pouvoir peut également être appréhendé en termes de dépendance. L’analyse des situations de dépendance est abordée par Pfeffer et Salancik (1978) dans leur théorie de la dépendance des ressources qui trouve ses fondements dans la théorie de l’échange social (Emerson, 1962). Selon ces auteurs, la volonté d’acquérir des ressources crée des relations de dépendance entre les organisations. Pour gérer ces relations, l’entreprise peut soit essayer de maîtriser les ressources critiques pour réduire sa dépendance, soit essayer d’exercer un contrôle sur les ressources qui accroissent la dépendance des autres organisations vis-à-vis d’elle.
L’entreprise va donc chercher à renforcer son pouvoir sur son environnement en contrôlant certaines ressources. Pour apprécier la dépendance, Marchesnay (1979) suggère de retenir trois indicateurs : la concentration du flux d’échange qui représente la art relative du flux d’échange, la substituabilité, c’est-à-dire la posslbillté pour l’acheteur de trouver rapidement dautres sources d’approvisionnements et l’essentialité qui exprime le lien entre la survie de l’entreprise et le flux d’échange. L’analyse de ces variables permet de souligner le fort niveau de dépendance des PME face ? la grande distribution. Ces vingt dernières années ont été marquées par un processus de forte concentration.
Cette stratégie motivée par une recherche de taille critique a permis à la grande distribution d’accroître son pouvoir de négociation. Le développement des centrales d’achat a u pour effet de modifier les relations entre grande distribution et producteur. Entre 1996 et PAGF 6 5 nos Jours, le nombre de grandes centrales d’achat a diminué de moitié en passant d’une douzaine à six (Tableau 1). Cette concentratlon observée dans le secteur de la grande distribution indique que la part du chiffre d’affaires réalisée avec une enseigne peut très vite devenir importante (Paché, 1996). Ainsi, une PME peut facilement réaliser plus de 20 % de son chiffre d’affaires avec un seul distributeur. n déréférencement serait susceptible de remettre en cause la pérennité de l’entreprise d’autant que les utres distributeurs pourraient l’interpréter comme un signal négatif. Tableau 1 Parts de marché des centrales d’achats (PGC et FLS) Centrales d’achats Enseignes Carrefour Carrefour, Champion, Shopi, Ed Lucie Centre E, Leclerc, Super U, Hyper IJ part de marché en 25, 2 % 7 5 s’engager sur les prix les plus bas. Cette sensibilité au prix explique d’ailleurs le succès du hard discount qui détient en France une part de marché de plus de 11 % en valeur sur l’ensemble produit de grande consommation et frais libre-service2 (PGC et FL S).
Si les grands distributeurs tels que Carrefour, Géant disposent de telles enseignes (ED, Leader Price), il n’en reste pas moins que cette offre des prix les plus bas se retrouve également au niveau des enseignes traditionnelles. Au plan tactique, la promotion devient un élément essentiel de la polltlque du distributeur (Ailawadi, 2001 Carrefour s’engage par exemple sur certaines périodes à proposer les prix les plus bas sur des produits particuliers et à rembourser la différence. Carrefour a retenu cette politique de prix pour essayer de limiter l’érosion de sa part de marché en France face à un groupe comme Leclerc3 qui est devenu leader sur ce marché en proposant à ses clients les prix les plus as.
La stratégie de domination par les coûts conduit les distributeurs à maîtriser leurs coûts d’acquisition et à améliorer leurs marges, ce qui peut se traduire pour les PME par des conditions de vente défavorables. En particulier, les pratiques de marges arrieres, qui se sont généralisées avec la loi Galland « sur la loyauté et l’équilibre des relations commerciales » (1 996), fragilisent les PME. Cette situation de domination peut favoriser l’apparition de comportements opportunismes. 2 5 concurrence, selon Sécodip. Son éternel rival, Leclerc en aura été le premier bénéficiaire. II récupère 20 % des flux de chiffre d’affaires sortants. Au total, Carrefour participe pour plus de 50 % aux gans engrangés par Leclerc » (Source • Linéaire. com). 4 1. – L’opportunisme dans les relations entre distributeurs et producteurs De nombreux travaux s’intéressent à l’opportunisme au sein du canal de distribution (Brown et al. , 2000 ; Wathne et Heide, 2000) en s’appuyant notamment sur [‘analyse des coûts de transaction (Williamson, 1975, 1985, 1991). Selon Williamson, l’opportunisme constitue l’une des principales hypothèses comportementales au côté de la rationalité limitée. L’opportunisme peut être défini comme la recherche de ses intérêts propres en utilisant des voies qui ne sont pas loyales et qui peuvent aller jusqu’à la tromperie. Il conduit à accroître les coûts de transaction.
L’opportunisme peut se manifester ex ante c’est-à-dire au cours de la phase de négociation. Les parties peuvent s’engager que ce soit en termes de délai, de qualité ou de coût tout en en sachant qu’elles ne pourront pas tenir leurs obligations. Cette forme d’opportunisme due à une asymétrie informationnelle fait référence au problème de sélection adverse (Ackerlof, 1970). Pour un distributeur, le danger lors du référencement d’une PME réside dans la difficulté d’apprécier la capacité de cette entreprise à proposer des volumes suffisants ou une ualité homoeène. L’opportunism apparait au cours de g 5 partenaires est amené à réaliser des investissements spécifiques.
Ces investissements concernent des actifs physiques ou humains consacrés à une relatlon particulière et difficilement redéployables. Si une PME accepte de fabriquer des produits sous marque de distributeur, cette entreprise va sans doute devoir s’inscrire dans une logique de croissance en éalisant des investissements pour accroitre son échelle de production. Il lui sera donc difficile de sortir de la relation car elle supportera une contrainte en termes de volume de production. Il lul faudra maintenir un niveau d’affalres suffisant pour rentabiliser ses équipements. Cette PME pourra être victime d’un comportement post-contractuel opportuniste que Klein, Crawford et Alchian (1978) qualifient de hold-up.
Le distributeur pourra en effet négocier, voire imposer, des conditions moins favorables en termes de coûts d’achat, sachant que son fournisseur est enfermé dans la relation. Cette situation favorable ? l’expression de l’opportunisme du distributeur constitue également pour celui-ci une protection contre l’opportunisme de son fournisseur. Ce dernier sera en effet poussé à adapter un comportement loyal pour éviter tout déréférencement. Pour Wathne et Heide (2000), il existe de nombreuses stratégies de gouvernance pour gérer l’opportunisme. Les solutions classiques pour réduire l’opportunisme peuvent consister notamment en l’intégration verticale ou en la mise en place de systèmes de contrôle. Elles concernent aussi bien les PME que la grande distribution comme le suggère le tableau suivant.
